Axeome | Épisode 3 | Rétro-ingénierie d’une entreprise à partir d’une proposition de valeur

Michael et Eric d'Axeo discutent d'un angle d'approche différent pour démarrer une entreprise. Au lieu de créer un produit puis d'ensuite essayer de le commercialiser, si on partait d'une proposition de valeur fantastique pour le marché cible, pour ensuite faire sa rétro-ingénierie et trouver les étapes qui bâtiront cette startup à succès?

TRANSCRIPTION

Michael-Anthony Clement

Salut, tout le monde. Ici Mike avec un autre épisode d’Axeome, le balado de notre nouvel accélérateur-incubateur de startups, Axeo. Je suis ici avec Eric. Bienvenue, Eric.

Eric Chocron

Bienvenue, Mike. Bienvenue à tous.

Michael

On va parler aujourd’hui d’éléments très pratiques de mise en marché. Et ce qui est super c’est qu’on va parler par expérience. Une expérience que j’ai vécue assez récemment. Je vais partager ça avec l’auditoire. Et on va donner quelques exemples. Notre sujet d’aujourd’hui, Eric, c’est comment faire la rétro-ingénierie d’une entreprise à partir d’une proposition de valeur. Et je peux peut-être préfacer en demandant : pourquoi voudrait-on même faire ça?

Le problème : beaucoup de fondateurs de startups démarrent exactement de la mauvaise manière, à l’opposé d’où ça devrait être. Ils commencent avec une idée du monde où ils veulent créer un produit et généralement, ils se lancent directement dans cette création de produit. Et leur plan est qu’après avoir tout construit, ils vont sur le marché et là ils apprennent comment vendre leur produit, comment commercialiser, etc.

Et toi et moi, on sait bien tous les deux, pour avoir travaillé avec beaucoup de startups au fil des ans, c’est une approche très infructueuse la plupart du temps. Parce que rendu au moment où le produit est bâti, tu as probablement dépensé 100 000 $ en développement, puis tu vas sur le marché et tu constates que personne n’est intéressé par ton produit, parce qu’il ne résout pas de problème que quelqu’un a.

Eric

Correct. Oui.

Michael

Comment on peut éviter ça? Mon argument est de faire exactement le contraire, c’est-à-dire d’aller là où il y a déjà une demande que tu peux quantifier. Ça peut être avec le nombre de recherches Google sur un mot-clé. Une demande validée comme avec 10 000 recherches par mois sur le mot. Et puis, en étant intelligent, tu peux te dire, eh bien, c’est une quantité décente de recherches. Mais devine quoi? Il n’y a pas encore de solution à ce problème. J’ai cherché sur le web. J’ai cherché une solution à ce problème et elle n’existe pas.

Je bâtis une startup en ce moment aux États-Unis. Je reste discret, je ne vais pas en parler directement, mais plutôt de l’expérience au sens large. C’est un peu comme ça qu’on a commencé. Les recherches pour un terme spécifique étaient relativement nombreuses par rapport à l’offre du marché. Donc on s’est positionnés en fonction de cette demande, de ces recherches. Et très rapidement, on a pu développer un modèle d’affaires simple autour de la mise en relation de deux acteurs sur le marché.

Un acteur avait besoin d’un fournisseur de services et l’autre cherchait des clients. On a fait les présentations et on a fait autour de 1 000 $ ou 500 $ par intro, selon. Ce qui est intéressant, c’est : combien ça nous a coûté de construire le produit? Presque rien. On a construit un site web. On a fait un peu de référencement SEO. Mais pas 100 000. Pas 1 000. Probablement 100 $. En hébergement et peut-être un nom de domaine. J’ai construit quelque chose pour un centième-- un millième du coût de faire de l’autre manière. Et on a déjà des revenus dès le premier jour.

Eric

Je pense... Ce que tu expliques, je veux juste comprendre aussi et expliquer que ça commence par un problème que tu as découvert avant même de faire la rétro-ingénierie. Il semble que dans ton cas et dans la plupart des cas souvent, et tu l’as déjà entendu, les meilleurs entrepreneurs sont des gens qui résolvent le problème pour eux-mêmes d’abord, puis ils voient que ce n’est pas seulement pour eux-mêmes. Il y a beaucoup d’autres gens qui sont dans le même bateau. Dans ce secteur où tu restes discret, c’était quelque chose que tu as découvert toi-même en tant que personne active dans ce secteur, puis tu es allé voir sur Google Trends. Tu ne vas pas partir de rien pour aller sur Google Trends comme moyen de...?

Michael

Tu pourrais. Mais tu soulèves un bon point. Et c’est un autre point. Je vais y revenir un peu plus tard, mais très rapidement : es-tu même la bonne personne pour résoudre ce problème? Il y a cette question.

Eric

C’est vrai. C’est une autre question.

Michael

Je vais y revenir. Où allons-nous avec cela? L’objectif de cet épisode est de faire la rétro-ingénierie d’une entreprise à partir d’une proposition de valeur. Donc voici ce que je propose que les fondateurs devraient faire. Disons que tu trouves un marché pour lequel tu veux résoudre un problème. Et vous pensez qu’il y a beaucoup de valeur là. Imaginez, utilisez votre créativité pour imaginer une proposition de valeur qui dépasse d’un facteur de dix ce qui est actuellement sur le marché. Si le marché fonctionne d’une certaine manière au quotidien et que c’est un «un», pense à quelque chose de si fantastique que ça semble presque incroyable et présente-le à ce marché.

Si tu fais bien ça, inévitablement-- et que ça leur économise dix fois plus de temps, dix fois plus d’argent, ou ça les aide à gagner dix fois plus d’argent, ou la complexité est réduite par dix, peu importe. Ou bien c’est une intersection de deux fois deux fois deux, ça arrives à huit. Inévitablement, ils vont dire wow, c’est incroyable. C’est bon signe. Cela veut dire que si tu peux livrer ça, ils vont probablement passer à ta solution, peu importe ce qu’ils font déjà. Ça va couvrir le coût de transfert. Probablement que tu peux leur facturer plus cher pour pouvoir te payer toi-même.

Donc la première étape c’est trouver une proposition de valeur 10 fois meilleure. Mais comment on part de là et on recule dans une entreprise? Voici ce que je suggère que tu dois bien établir : est-ce faisable? Tu as pensé à cette solution incroyable. Pour en revenir à ton point, la question est : es-tu la bonne personne pour résoudre ce problème? As-tu les compétences techniques? As-tu la connaissance de l’industrie? Et en plus, peux-tu assembler une équipe pour pouvoir surmonter les lacunes que tu pourrais avoir? Si tu as une faiblesse et il te faut un expert, as-tu la capacité de le faire? Et qu’en est-il des autres contraintes pour réussir le 10x?

Peut-être des contraintes réglementaires qui vont être un problème. Il y a d’autres choses comme ça. Je vais donc m’arrêter là. As-tu quelque chose à ajouter?

Eric

Eh bien, ça me rappelle un balado que j’ai écouté il y a quelques années sur Airbnb. Plusieurs choses que tu as dites me rappellent ça, des choses qu’on a mentionnées. Mais tu positionnes ça comme une proposition de valeur et c’est très similaire. Ils parlaient de l’expérience client et ils se sont demandé: comment peut-on faire dix fois ou deux fois mieux que ce qui est sur le marché actuellement?

Et ils parlaient d’expérience, ce qui serait une expérience de vingt sur dix ou de dix sur cinq étoiles, selon ce qui existe déjà. Donc, surlivrer. Livrer plus. Puis ils ont commencé à définir ça. Ils décrivaient, disons, pour l’industrie hôtelière, vous avez des hôtels cinq étoiles. D’accord. Comment pouvons-nous faire mieux? Et ils ont parlé de choses liées à ça. Je vais te donner un exemple concret.

Donc, ils mentionnaient comment... C’étaient les fondateurs étaient qui parlaient de cette tactique. Ils disaient comment... D’accord, donc on sait ce qu’est une expérience cinq étoiles sur cinq, mais une expérience dix sur cinq serait... Et si on incluait le transport? La prise en charge complète de la personne dès la réservation? Et ça signifie être à votre porte, on vient vous chercher, on vous amène à l’avion. L’avion vous amène ailleurs et ils vous ramènent à votre réservation.

Michael

C’est l’expérience milliardaire.

Eric

L’expérience milliardaire. Mais c’est le vingt sur dix. Et puis ils parlaient de comment faire la rétro-ingénierie de cette expérience pour arriver à ce qui est réellement livrable et quand même mieux que l’expérience cinq étoiles, ou qui a une trajectoire différente de ce qui est offert dans l’industrie hôtelière. Et c’est comme ça que tu obtiens l’expérience client Airbnb.

Pour moi, c’est ce qu’on doit offrir et c’est tellement aligné avec ce que tu dis. Si tu es une startup, qu’est-ce qui n’a pas été fait et qu’est-ce qui peut représenter l’expérience 10x ou 5x sur ce qui existe, pour être cette offre visionnaire que tu veux mettre sur le marché maintenant et que tu peux promouvoir.

Michael

J’adore ça, parce que ça nous oblige à utiliser notre créativité pour ne pas-- et pour s’éloigner du marginalisme. Cette idée d’amélioration marginale. Et si tu démarres une startup, une des plus grandes erreurs est d’essayer de construire quelque chose qui est juste une amélioration marginale de ce qui existe. Et ce que la plupart des gens ne comprennent pas, c’est que si quelque chose est 20 % mieux, ce n’est pas assez pour que les clients abandonnent leur solution existante. Ce n’est pas suffisant, même avec une équipe, ça ne sera pas assez pour acquérir le client.

Il faut laisser assez de place dans la création de valeur pour se payer, pour acquérir le client, juste pour le coût de transfert aussi. Plein de choses qu’on oublie. Cela étant dit, je vais passer à la troisième étape du processus. Pour rappel, la première est : offrir une proposition de valeur de 10x, la présenter, la valider. Est-elle vraiment bonne? La réponse est oui. La seconde concerne plutôt la faisabilité. Est-ce que je peux le faire? Ou bien ici, quelle version du 10x je peux réaliser, selon ce que tu disais. Peut-être que 10x est impossible, mais peut-être que 4x est bon pour commencer et qu’on peut se frayer un chemin vers 10x au fur et à mesure, pendant qu’on bâtit une équipe, qu’on capitalise, qu’on obtient la technologie.

Le troisième est super important. C’est la viabilité. Donc d’accord, on peut le vendre, on peut y arriver. Mais les marges sont-elles suffisantes pour une entreprise durable à long terme? Et j’insiste sur le long terme, parce que c’est comme, est-ce que la valeur unitaire fait du sens pour une seule vente? D’accord, ça fait du sens pour une seule vente. Est-ce que ça fait du sens pour un million de ventes? Parce qu’il y a différents-- Différents produits évoluent différemment. Pour les produits matériels, c’est vraiment difficile de démarrer. Peut-être que ça s’équilibre juste après mille unités, dix mille unités. Les logiciels sont évidemment beaucoup plus faciles vu le coût marginal de production pour répliquer les unités.

Mais ensuite, la question est : est-ce que tu peux le défendre? Disons que tu crées quelque chose. Tu la crées, tu as la capacité de la créer, tu la vends, ça se passe bien. Mais devine quoi? C’est super facile à copier. Disons simplement que c’est super facile à copier. Bien, tu ne pourras pas la défendre longtemps, surtout si tu n’es pas dans une industrie qui a comme... Si elle est sans effet de réseau ou économie d’échelle. Si quelqu’un peut venir manger ton lunch demain, c’est aussi une mauvaise raison de poursuivre l’activité, car les profits vont juste être diminués par la concurrence.

Eric

C’est vrai. Ça me fait penser à une industrie qui me tient beaucoup à cœur. La téléphonie cellulaire et la mobilité. Et je t’ai dit ça très, très souvent. Tu parles de la prochaine itération à laquelle vous pouvez arriver. Je regarde les téléphones pliables et les téléphones ordinaires, tu sais? En tant qu’innovation. Et je regarde la stagnation et les augmentations de 20 %. On parle souvent d’Apple. Ce n’est pas une startup, mais c’est juste pour comprendre ce qu’est l’amélioration progressive par rapport à l’innovation. Et Apple, chaque année, ils arrivent avec des produits incrémentiels.

Michael

Mais le premier iPhone était révolutionnaire--

Eric

Exactement. Mais ils ont récupéré leur argent sur ce premier iPhone, puis ces années de R-D. Et c’est quelque chose que je veux que les startups comprennent, ce cycle de vie du produit et tout ça, c’est pertinent. Pour les logiciels et le matériel. Si tu arrêtes d’innover et tu commences à juste faire des mises à niveau incrémentielles de ton logiciel, quelqu’un va venir te déstabiliser.

Michael

Et Apple, en particulier, se laisse ouvert à un perturbateur qui va tenter un pari de 10x. Qui sait ce que ça va être.

Eric

Ils le font déjà, en passant. Tu ne suis pas cette industrie de près. Mais il y a une entreprise chinoise qui s’appelle Nothing. Ça s’appelle... oui, ça s’appelle Nothing. Et elle a été fondée des anciens de OnePlus, une autre entreprise chinoise qui est toujours en vie, mais sous une gestion différente. Et Nothing a maintenant officiellement, à partir de 2025, pris 0,1 % du marché. Et ça provient en grande partie d’Apple.

Michael

Qu’est-ce qu’il y a d’innovant dans ce qu’ils font?

Eric

Oh, on les appelle un «flagship killer» (tueur de produits vedette). Un terme de l’industrie. En gros, ils font tout mieux pour moins cher. Bref, ils réduisent. Ils créent des designs plus récents et plus innovateurs. Ils créent des téléphones de milieu de gamme. Milieu de gamme, c’est-à-dire pas des téléphones vedettes, mais qui sont des tueurs de vedettes avec des fonctionnalités similaires pour environ 299 US, donc environ un tiers de ce qu’Apple charge, ou un tiers de ce que Samsung charge de nos jours du côté Android. Je surveille ça de très près.

Mais la raison pour laquelle je mentionnais les téléphones pliables, qui semblent être la prochaine innovation, ou tout type d’appareil expansif pour le marché de la mobilité, c’est que Samsung était une entité de premier plan dans ce monde, mais maintenant elle est déstabilisée par les entreprises chinoises. Et ce que tu disais c’est que même en innovant à un moment donné, disons il y a cinq ans, Samsung a innové dans les téléphones pliables vedettes, les téléphones chinois sont en train de le déstabiliser parce qu’ils ont plus de connexions, plus robustes et moins coûteux à produire. Et ils repoussent également les limites à certains égards.

Du côté des logiciels, c’est drôle, les développeurs de jeux vidéo chinois sont en train de le faire aussi, en passant. De petites équipes avec de l’IA produisent des jeux vidéo de qualité A, de premier plan, de niveau Ubisoft-- et je dis Ubisoft parce qu’ils sont un développeur basé à Montréal, basé au Québec. Mais les entreprises chinoises avec une fraction du personnel produisent de meilleurs jeux, font des milliards de dollars. Milliards, pas millions. C’est un marché différent maintenant. Epic Games, Tencent, tous ceux-là, ils sont comme... pfffft. Les développeurs chinois.

Michael

C’est pour ça qu’en affaires, tu ne peux vraiment pas te reposer sur tes lauriers, surtout dans la technologie parce que c’est juste brutalement... Le rythme de l’innovation est brutal. Si tu te reposes un instant, tu vas être complètement démoli. Et je pense que cette approche de rétro-ingénierie de la proposition de valeur touche à ça également, parce que si tu sors un produit qui est 10x... Je veux dire, regarde Apple. Même s’ils ralentissent maintenant leur rythme d’innovation, ils avaient une telle avance grâce à cette innovation multipliée par 10 en 2007, donc il y a presque 20 ans, que leur domination dure jusqu’à maintenant. Non pas que ça va durer éternellement.

Alors je dis aux fondateurs que c’est pour ça qu’il faut viser le 10x, parce que ça tient compte de la rentabilité, la désirabilité, la capacité de défense. Si tu peux conquérir un marché vite, tu peux t’assurer une certaine loyauté à la marque, tu peux obtenir des effets de réseau, tu peux réaliser des économies d’échelle. C’est beaucoup plus difficile pour d’autres concurrents d’arriver avec des produits légèrement meilleurs. Je pense qu’Airbnb est un bon exemple que tu as mentionné, parce qu’ils ont été les premiers à imaginer cette expérience et parce qu’ils ont capturé le marché en premier... Qui est le numéro deux sur ce marché de la location à court terme? VRBO?

Eric

Oui, VRBO, mais oui.

Michael

Mais ils sont comme un dixième, peut-être moins, de la taille d’Airbnb. Et c’est parce qu’Airbnb a l’avantage d’avoir un effet de réseau bien ancré et une marque qui-- quand vous pensez-- quand je pense à rester dans un autre pays, je ne pense pas hôtel, je pense à Airbnb.

Eric

Bien dit. Ça ne veut pas dire que quelqu’un ne va pas venir... Ce que tu dis, c’est plutôt que si tu es une startup et tu arrives et tu fais la rétro-ingénierie d’une proposition de valeur, mon point de vue c’est que tu dois constamment faire cet exercice d’évolution de ta proposition de valeur et de rétro-ingénierie sur ce qui se passe pour d’autres propositions de valeur, afin de capturer 10-- tu ne vises pas le 10x, mais tu n’es jamais en arrière.

Et je pense que, pour être honnête, ça ferait en sorte qu’on ne fonctionne pas sur la médiocrité. Tu sais, l’innovation médiocre. On court... Ou l’innovation statique. On fonctionne grâce à l’innovation de rupture. Les entreprises sont toujours en train de se surpasser, elles n’attendent jamais que quelqu’un d’autre vienne les tuer.

Michael

Oui. Mais c’est difficile. Si tu es familier avec l’expression « le dilemme de l’innovateur », c’est le problème. Quand t’es dans une position de leader comme Apple, il y a deux décisions à prendre. Ils ont un choix à faire. Soit tirer profit de quelque chose qu’on possède et qu’on va probablement posséder pendant les cinq prochaines années, mais on s’attend à être déstabilisés? Ou soit se couper l’herbe sous le pied et se déstabiliser nous-même?

Je te garantis que la direction et le conseil d’administration y pensent chaque jour. Parce que si tu tires profit à fond, c’est X milliards de dollars pour les actionnaires. C’est ce qu’ils essaient d’optimiser. Et il y aura un moment, Eric, je te le garantis, où ils vont devoir détruire leur propre entreprise parce que le compromis... aller à fond n’aura plus de sens. Ce qu’ils peuvent extraire contre un nouveau concurrent qui vient manger leur lunch n’aura plus de sens. Ils vont devoir aller de l’avant.

Eric

Donc on prend ça et on l’applique à une startup. Parce que là, on parle d’une entreprise d’un milliard de dollars. Et c’est correct. C’est un exercice-- je me dis toujours comme, regarde ce que les leaders ont fait ou font actuellement à ce niveau. Mais on revient en arrière et on regarde les startups. Même les startups qui réussissent aujourd’hui.

Quelle est ta recommandation? Après ces trois étapes que tu as mentionnées, après le pari d’un milliard de dollars d’Apple selon lequel ils vont devoir se déstabiliser à cause du dilemme de l’innovateur. Qu’est-ce qu’on enseigne à nos startups en ce moment? Doit-on redoubler d’efforts sur ce qui fonctionne et continuer à produire jusqu’à 10 ou 100 millions gagnés pour tous nos produits ou logiciels?

Michael

Eh bien, Eric, je pense que toi et moi, on est tous les deux d’accord pour dire que le simple fait de réaliser les trois étapes que j’ai décrites est plus facile à dire qu’à faire.

Eric

Oui, exact. C’est super dur.

Michael

Je dirais, de un : construis une entreprise 10x en faisant la rétro-ingénierie d’une proposition de valeur convaincante pour un marché que tu as validé. Une fois que tu as fait ça, tu es maintenant dans une position où la prochaine phase consiste à dominer ce marché. Donc, avant même de te demander si tu dois te surpasser en matière d’innovation, c’est comme, domine le marché et ensuite tu as 10 ou 15 ans de travail à faire. Parce qu’Uber, Airbnb, ils n’ont pas fini, ils continuent de développer leur marché.

Et puis je dirais qu’après 15, 20 ans, tu es maintenant dans une position où-- Je vais argumenter contre moi-même. Peut-être que c’est un marché avec beaucoup d’innovation et où tu dois te déstabiliser avec des cycles de produits plus courts. Peut-être. Si c’est le cas, alors je dirais--

Eric

Uber, en passant, c’est un parfait exemple. Et Tesla est aligné avec ça, comme pour la conduite autonome. Parce qu’Uber, leur secteur d’activité, c’est le transport et le transport en commun piloté par quelqu’un d’autre. Mais ce qui se passe dans l’industrie automobile, c’est la conduite autonome ou la conduite par IA, tu sais, comme les voitures qui se conduisent elles-mêmes-- la conduite autonome, c’est le terme. Mais ça signifie donc déstabiliser son propre modèle d’affaires qui consiste à embaucher des conducteurs pour conduire quelqu’un d’autre. Et ça signifie, au fond, détruire son propre secteur d’activité éventuellement.

Michael

Ou faire un partenariat avec Tesla. Apparemment, Uber a approché Tesla et ils ont été refusés parce que Tesla n’a pas vraiment besoin d’Uber en ce moment. Ils ont la capacité de créer une app--

Eric

Oui. Pour faire la même chose. Ils ont un réseau, ils ont tout. Mais c’est ça, c’est que l’IA va déstabiliser même les startups qu’on a incubées nous-mêmes, comme en ce moment.

Michael

Toutes. À mon avis. Tu sais, à un moment donné, tout devient un problème de traitement de l’information. Et l’IA nous donne d’énormes capacités de traitement de l’information.

Eric

Il y a un axe, par contre... Hier, j’avais quelqu’un chez moi pour du travail manuel, pour aider avec la rénovation de notre maison. Juste pour donner le contexte ici. Il y a une chose, on parlait d’IA et j’ai dit le service client et toute cette réalité. Il a dit qu’il ne croyait pas-- cette personne ne croyait pas que ça serait déstabilisé par l’IA. Il a dit que c’était possible-- je ne suis pas en désaccord ou en d’accord, mais je suis d’accord qu’un humain aura toujours le dessus. À moins que l’IA ne devienne l’humain.

Michael

Oh wow. Je ne suis pas du tout d’accord avec ça.

Eric

D’accord, d’accord, regarde, regarde, regardons un autre exemple. Amazon, entreprise d’un milliard de dollars, se rapproche aussi du billion. Quelle est la réponse de l’IA de leur service client quand quelque chose arrive? Tu as un problème avec un produit Amazon. Je te donne juste mon point de vue en tant qu’acheteur sur Amazon.

Tu fais une plainte. L’IA dit : D’accord, qu’est-ce que tu veux? Tu veux un remboursement? Tiens, cri-- Désolé. Voici un remboursement de ton produit, de ton achat et sans poser de questions. Donc, le client est satisfait parce qu’il n’a rien payé pour un produit dont il se plaignait. Est-ce que cela résout l’approche humaine?

Michael

Je pense que oui. Je veux dire, en fin de compte, ils ont probablement décidé, avec beaucoup de données, que c’est ce qui fait taire les gens et les incite à revenir sur Amazon. Et c’est aussi simple que cela.

Eric

Intéressant. Intéressant.

Michael

Ou bien est-ce quelqu’un qui dit : Oh, je suis vraiment désolé, monsieur. Je vais m’occuper de vous, bla-bla-bla... C’est comme, tu veux un remboursement? C’est comme, merci, ça fait ma journée.

Eric

Oui, oui. Aucune question n’est posée

Michael

Mais quoi qu’il en soit, on digresse un peu. Je fais un récapitulatif et ensuite on va clore l’épisode. La grande idée ici, ce n’est pas de commencer à bâtir un produit avec une idée que tu vas aller-- pour un marché. En fait, commence par une demande validée sur ce marché. Idéalement, va chercher une validation quantitative de Google qui indique que les gens recherchent ça, par exemple. Ensuite, parle à un groupe de gens du marché qui font ces recherches. Et puis propose quelque chose qui est très loin d’exister pour le moment. Dix fois mieux.

Si tu obtiens une très bonne validation pour ça, commence à réfléchir à la façon de fournir cette valeur, d’abord à petite échelle et d’une manière simple que tu peux gérer. Et puis à grande échelle. Et si ça fait du sens, c’est parfait. Ensuite, est-ce viable? Peux-tu gagner de l’argent avec ça? Peux-tu acquérir puis servir des clients de manière rentable? Peux-tu évoluer de manière rentable? Et est-ce qu’il y a moyen de défendre l’entreprise pendant très longtemps? Et si tu peux le faire...

Je pense, c’est mon point de vue, je pense que tu peux créer une startup pour un centième du coût en probablement dix fois moins de temps. D’accord? En faisant beaucoup d’erreurs et en apprenant en cours de route. Et en fin de compte, en résolvant des problèmes qu’il est manifestement important de résoudre. C’est ma proposition de valeur en matière de rétro-ingénierie.

Eric

Super bien dit. Et belle fin à cet épisode, Mike. J’apprécie la conversation, comme toujours. À la semaine prochaine, tout le monde.

Michael

Oui monsieur. Je l’ai appréciée aussi. Merci à tous. Bye bye.